万华化学集团是一家全球化运营的国有控股公司，前身是国家“六五”计划重点建设项目烟台合成革总厂，1998年底改制为股份制公司，员工总数1.5万余人，致力于提供高性能的化工新材料。现已成为全球技术领先、产能最大、最具综合竞争力的 MDI (二苯基甲烷二异氰酸酯)制造商，拥有国内工艺先进、配套完整、最具竞争力的丙烯产业链，以及特种胺、ADI、 聚醚、PC、TPU、 表面材料等一大批世界一流技术的化工新材料。自1998 年改制至今，资产总额从1.6亿元增长到870多亿元，增长530多倍；MDI产量累计近1200万吨，营业总收入近3600亿元、利润总计720多亿元、纳税总额超过280亿元。

万华发展之所以取得今天的成绩，是各级党委、政府坚强领导的结果，也是深化体制机制改革、坚持技术自主创新的成果。依靠改革，充分激发了创新创造的无限活力；通过创新，汇聚了高质量发展的蓬勃动力。这其中，改革更是发挥了至关重要的基础性作用。正如2018年6月13日习近平总书记在万华烟台工业园视察时强调，“国企一定要改革，抱残守缺不行，改革能成功，就能变成现代企业。” 

一、始终坚持改革活企，持续激发企业发展内生动力。

改革是利益的再分配，需要打破利益固化的藩篱。改革改到深处就是要壮士断腕、自我革命，敢不敢忍痛开刀，能不能坚持到底，是改革成败的关键所在。正是通过接续改革体制机制，为企业发展壮大注入了源源不断的动力。

一是建立现代企业制度。第一次改革时，正是企业经营最艰难的时期，处于破产的边缘。1998年12月，积极争取到现代企业制度试点政策，以下属MDI分厂为主，引入烟台冰轮、东方电子等4个国有股东，进行了股权多元化改革，成立了烟台万华聚氨酯股份公司，完成了第一次所有制改革。改革后打破了原有的大锅饭格局，全员下岗竞聘，实行末位淘汰，最终有15%的员工离开企业；严把进人关口，实行亲属回避制，本单位职工亲属不得进入企业工作；改革职工工资和奖金体系，按能力和贡献进行分配，企业管理迅速走向规范。2001 年，烟台万华聚氨酯股份有限公司在上交所成功上市。

二是打造混合所有制企业。采取存量企业增量改制的方式，稳步实施混合所有制改革。自2006 年起，启动员工持股激励改革，实行高管人员、核心骨干和专业技术员工持股，进一步巩固了经营、研发团队；两次实施对外增资扩股，开展投资主体多元化改造。同时，主动引入外资，借助外资的经营策略和资源渠道，顺利收购了匈牙利最大的化工公司并迅速实现盈利，有力加快了国际化步伐。目前，企业在保持国有第一大股东的基础上，形成了国资、外资、民资和员工持股的混合所有制利益共同体，实现了各种所有制资本取长补短、相互促进、共同发展。

三是推动企业整体上市。着眼建立更加透明清晰的股权结构，助推治理结构转型升级，大力推动企业整体上市。2016年首次提出整体上市计划，2018 年8 月获得证监会审核通过，2019年2 月万华重大资产重组及整体上市全面完成，正式成为国有相对控股、员工参股、中外合资的混合所有制公众公司，成为山东省首家整体上市的国有控制公司。通过企业资产证券化，实现了资产、技术、人才等各类生产要素的有效配置，达到了引资、引治、引智的综合效果，为走向全球进而建成世界一流企业打下了坚实基础。 

二、始终坚持创新兴企，持续打造企业成长核心竞争力。

坚定不移把创新作为立企之本，走以自主创新为核心驱动力的内涵式发展道路。

一是倒逼创新理念。创业之初，企业曾和国外跨国公司进行了长达4年的艰苦谈判，希望引进先进的 MDI制造技术改造落后生产装置，但最终化为泡影， 一度陷入生存绝境。现实让万华人清醒认识到，“关键核心技术是要不来、买不来、讨不来的”。为此，提出了“敢想敢干、锲而不舍，没有不可能的事情” 的自主创新理念，在这一理念的引领下，经过21年艰苦攻关，成功打破了跨国公司的技术封锁，做到了MDI产能和市场占有率世界第一、产品质量和技术世界领先，实现了技术从无到有、从小到大、从落后到全球领先的跨越，成为了全球行业领军企业。

二是加强自主研发。围绕掌握国际领先核心技术，科研费用始终按需投入、上不封顶，自主开发并完成重大科技成果转化100余项，先后获得国家科技进步一、二等奖等国家科技奖励7次。2018年，全球科研投入达到21亿元，居山东省首位。经过持续努力，目前已在海内外建立了6大研发基地、7大国家级创新平台、150 多个装备先进的实验室，构建起从基础研究、工程开发到产品研发的全方位创新体系，成为我国唯一一家同时拥有 MDI、TDI、ADI全系列异氰酸酯制造技术自主知识产权的企业。

三是加大创新激励。出台《科学技术进步奖励办法》，实施技术创新成果转化效益分享，设立万华科技最高奖、基础研究奖、科技进步奖、团队协作奖等奖项，每年表彰一次。对自主开发的新产品，成果转化盈利后连续5年按净利润15%提取科研奖金；对长周期战略性研发项目实行阶段性奖励。1999年奖励办法出台当年，针对一项创新成果向10名技术人员发放了总奖金92万元，相当于企业当时半年的工资总额。

三、始终坚持人才强企，持续激发员工干事创业热情。

牢固树立以人为本的发展理念，把员工尤其是骨干员工作为企业发展的最宝贵资源，充分调动员工的积极性、主动性和创造性。强化人才建设。坚定不移落实“赛马不相马、有为就有位”的人才管理理念，不遗余力在全世界招揽引进人才，千方百计为人才打造激发潜能、拴心留人的良好环境。1999年引进了第一个博士杨勇，为其确定了8万元的年薪，而当时总经理年薪只有1.4万元。为引进华卫琦博士，主要领导“三顾茅庐”，为其配备了一个优秀的科研团队、一笔上不封顶的科研经费、一项灵活的奖励机制，介绍了一个称心如意的烟台姑娘。在人才培养上，全面推行全员荐才和伯乐奖，与国内高校共同建立6个人才培养基地，实施爱因斯特海外留学生交换计划，构建起产学研人才联合培养长效机制。目前，已经建立起一支总人数1800 余人、具有国际水准和竞争力的研发团队，其中海内外博士150余名、高级职称人才110余名，任职过世界500 强首席专家、国家“万人计划”领军人才、享受国务院津贴专家、泰山产业领军人才等顶尖人才40余名。

实行动态管理。在人才最集中的科研体系推行去行政化，各研发中心全部取消行政职级，以课题组为基本单元，组长随课题进展可上可下，人员组合动态管理。建立研发序列晋升通道，推行高级研究员以上的骨干每年向专家委员会述职制度，当年业绩不达标将被警告，连续两年警告降研发职级一次。目前，1.5万余员工的平均年龄不到30岁，“工程师红利”加快形成，为企业长远可持续发展提供了坚强保证。正如习近平总书记视察万华时对万华人才队伍所作的评价:“无论是干部队伍建设，还是人才队伍建设，人才济济、茁壮成长、后继有人”。（《山东省优秀企业改革创新典型案例》之一，责任编辑 杜宏伟）